СИТУАЦИЯ ДО НАЧАЛА РАБОТЫ

В начале работы столкнулись с огромным скепсисом со стороны сотрудников: коллектив не хочет принимать никакие изменения, все, что предлагается к обновлению, воспринимается вштыки «все равно не получится, мы уже пробовали и т. д.»
Собственница поставила задачу снижения затратной части глобально. 

В чём была проблема при внедрении оптимизации до сих пор:
— испытания проводятся очень условно,
— никто не курирует четко процесс,
— нет адекватной программы испытаний с четкими, понятными критериями,
— по результатам тестирования не делаются выводы.

Никакие новаторские идеи по оптимизации просто не могут получить развития на этой почве!

В процессе первоначального внутреннего аудита было выявлено:
1. Цикл производства был раскидан по 2 производственным участкам, что неизбежно вносит хаос и увеличивает время производства продукта
2. На производстве был сотрудник, возглавлявший производственный участок, который отработал в компании более 10 лет и откровенно саботировал любого нового начальника. Более того, умудрялся настраивать остальных членов коллектива деструктивно.
3. Масса потерь на разных технологических участках.
4. Очень большие простои оборудования по причине поломок.
5. Система оперативного мониторинга неполноценна.


ЧТО ЗАПЛАНИРОВАНО

Обновление оборудования
Необходимо закупить импортное оборудование, но столкнулись с санкционными ограничениями.
Предложила рассмотреть вариант заказа в Китае. В процессе нашли варианты, как можно в РФ произвести некоторые детали, отремонтировать. 

Нашли возможность отремонтировать часть узлов, подлежащих замене, что существенно сократит сроки простоя производственного участка и сэкономит затраты на сервисное обслуживание.

Например, ремонт специализированной типографской электрокатушки обычно производится в Москве в пределах 150 000 р. Я нашла в Новосибирске вариант за 50 000 р. и 10 дней работы.


Оптимизация производства

• Устранить существенный сбой внутренних процессов. Мастер подразделения не видит, где у него идет перекос (глаз за много лет «замылился»). Нашли его, поняли, как исправить,  необходимо внедрить. Помогло погружение в технологический процесс и сильные аналитические навыки.

• Компания стремится выйти на новый уровень без кардинального изменения штата и увеличения затрат. Анализ технологии позволит внедрить ряд доработок в технологии, который позволит увеличить выручку в 2,5 раза по итогам 12−18 месяцев работы.

• Нашли возможности оптимизировать затраты на закуп сырья, что сократит потери производства и позволит увеличить прибыль в течение 2−3 месяцев.

• Настроить систему мониторинга так, чтобы появилась возможность точно вести учет сырья. Тот объем сырья, который закладывался планово, был рассчитан неверно. В процессе будет скорректирован.

Кадровая работа

1. Регламентировать рабочий процесс на уровне каждого сотрудника и найти точки роста.
2. Провести профессиональное и психологическое тестирование персонала.
3. Оптимизировать штат, улучшить психологический климат в коллективе.
4. На раннем этапе заметили нарастающий саботаж в коллективе и устранили провокатора.
5. Приняли в штат руководителя производства, с необходимым портфелем компетенций, высоким уровнем заинтересованности и вовлеченности в процесс изменений.

Стратегические решения
Сопровождала собственницу компании на выставку РосУпак в 2023 году. Нашли программистов, которые предложили наладить специфический учет в системе 1С под нужды типографии: значительно более простая и удобная программа по сравнению с той, с которой работают сейчас.

Специально для руководителя будут адаптированы отчеты под визуально наглядный вид.


Свяжитесь со мной, если вам тоже нужна моя помощь. Начнем с консультации.

СИТУАЦИЯ НА НАЧАЛО ГОДА

• Ежегодные убытки предприятия, низкая прибыль.

• Компания на грани продажи.

• Работали 3 лаборатории (зерновая, крупоцеха и мельницы). Между ними практически не было взаимосвязи и обмена информацией, что негативно сказывалось на процессе в целом и результатах компании.

• Стояла задача наладить работу коллектива на уровне подразделения.

• Система менеджмента качества не была автоматизирована и велась вручную. Ни один из сотрудников не был заинтересован в соблюдении международных стандартов качества, что неизбежно негативно сказывалось на качестве конечного продукта и влияло на уровень прибыли.

• Часть звеньев простаивало: например, мельница и крупоцех могли быть задействованы не более, чем на 2/3 в течение месяца. Следует учесть, что любые простои мельниц — это риск роста заражённости сырья — прямая угроза безопасности. Такая ситуация сложилась из-за того, что было недостаточно заказов, база покупателей не обновлялась.

ЧТО БЫЛО РЕАЛИЗОВАНО

1. Провели SWOT-анализ, выявив тонкие места и потенциалы для развития.
2. Разработан ряд мер по внедрению регламентов в ежедневный технологический процесс.
3. Оптимизирован и стандартизирован процесс взаимодействия между подразделениями: лабораториями и отделом продаж. Все стали понимать, в какую сторону движется компания.
4. Проведён целый ряд мероприятий на командообразование.
5. Спрос на нестандартную продукцию рос, и было принято решение под него адаптировать производство. Разработали и внедрили новый продукт.

РЕЗУЛЬТАТЫ ПО ИТОГАМ ГОДА

1. Достигнута 100% загрузка обоих цехов (мельницы и крупоцеха).
2. Увеличены продажи трейдинг (сырьё в чистом виде).
3. Объём заказов превысил производственные мощности, дав задел на будущее.
4. Получена прибыль за год в 2.5 раза превышающая плановую